Наши любимые дети

Само понятие офисной культуры в России началось позже всего развитого мира, с опозданием фиг знает сколько лет.
Просто нас оно было ненужным, ибо коллективы формировались в основной своей массе монотонные.. К примеру, в институте Ядерной физики нечего было делать летчику-испытателю, и, соответственно физики не лезли в кабину истребителя. Все коллективы были сбиты по жесткому структурированию - профиль + обслуга (бухгалтера, отдел кадров и т.д.)
Однако, в последнее время данная форма "сбивки" коллектива перестала работать, ибо на свет вылезли такие диковинные профессии как ПР, реклама, маркетолог, сейлс.. и т.д.
Вот о них, с высоты своего небольшого, но все-таки достаточно эффективного опыта управления коллективом и будет дальнейшая песнь.

Моя история знакомства с "командостроительством" началась в 2005 году, когда коллектив Национальной Ипотечной Компании, в том числе и меня, вывезли на тренинг по вышеобозначенной теме.

В подробности вдаваться не буду, просто когда я принес заявление на увольнение мне его подписали "влет", безо всяческих отработок и тому прочее. Мне стало безумно интересно - вроде народ уговаривают оставаться, а мне за минут и без слов, при том, что начальство было мной более чем довольно (еще бы оно не было довольно, если одним махом я умудрялся совмешать три должности на одной ставке). Начал разбираться в причинах, чего да как.
Оказалось все банально просто - уровень лояльности к компании был достаточно низкий, впричину занимаемой должности. Тоесть мания величия, только в проекции себя на отдельно взятую компанию. Так-же я прочел умные слова на тему "альфа-лидер", "нестандартное мышление" и кучу еще всяких матюков, суть которых сводилась к тому, что я слишком люблю свободу, и не буду её менять на те 800 долларов, что мне тогда платили.

Через пол-года я столкнулся с этим на практике, уже на моменте формирования собственного коллектива, и вот тут началась первозданная задница.
Вроде коллектив не шибко велик, однако даже в такой семейной обстановке действует правило "в семье не без урода". Сейчас я вижу, что это не только проблема директоров, но и любых управленцев, вплодь до начальников отдела. Посему, попробую дать несколько универсальных рецептов из своего опыта.

Каждый, кто сталкивается с этой проблемой должен решить первую морально-этическую загогулину- расстановка приоритетов. Для кого то важнее чтобы коллектив пахал как лошадь, и пофигу что происходит вне стен офиса. (прогматический подход)
Для других же важнее, чтобы коллектив стал семьей, просто неразлучными друзьями. (личностный подход)

Как у первой, так и у второй теории есть право на жизнь. Главным агрументом прогматиков является то, что "вы сюда работать пришли, а не чаи гонять.". К примеру, именно по прогматическому подходу построен бизнес компании Макдональдс, и как бы они не ерничали, что мол у нас команда, те-се - ничерта подобного.
Защитники личностного подхода приводят довод "Если человеку сделать комфортно, то он и работать будет лучше", и успехи компании Гугл не в последнюю очередь были достигнуты именно исходя из этого правила.

"Так какой-же подход выбрать?" - именно этот вопрос встает фактически при любом строительстве коллектива. Лично я, на своем опыте, более приверженец Личностного подхода. Тоесть, переводя в реальность - коллективы интереса ващнее одного человека. Сразу с примером - есть три отдела - продажи, разработка, внедрение. В продажах - креативные распиздяи, в творчестве - креативные персоны, во внедрении - системные персоны. У каждой из групп есть только по одному сходству со смежной, но в другом интересы расходятся кардирально. Соответственно, если в разработку приходит креативный распиздяй - у него только одна схожесть со своей группой, и полное отсутствие контакта с одной из групп. Таких людей следует, по моему исключительно мнению, ставить в особо концлагерные режимы работы - чтобы либо сам свалил, либо приносил прибыли ровно столько, сколько он наносит при переносе коммуникации, точнее при делигировании полномоций на эту самую коммуникацию.

Жизненный пример - есть дизайнер (Д), который просто нереально хорош, но настолько творческий и интеллегентный, что его претит общатся с верстальщиком\технологом (В), потому что В моется раз в неделю, курит беломор, и не может отличить Хьюго Босс от Кристьян Диора. Д рисует шедевры, но они не прокатывают по тех.требованиям, а В "не общается с такими педерастами". Вот вам готовый вариант задницы, который требует переноса полномочий по коммуникациям на менее пафосного дизайнера (м.п. Д), чтобы он, бухая с В каждую пятницу, медленно и верно вдалбливал в его мозги что "перерасты тоже люди", с одной стороны, и привлечения манагера (М), чтобы он обьяснил Д, что "Да, не разбиратся в марках парфюма - ужаснах, но при этом В - клевый парень, просто своеобразный" . Однако, при таком варианте не исключено то, что коллектив окончательно разобьется на два лагеря, и тогда пиши пропало.

И вот на этом этапе каждый руководитель должен решить, что ему важнее, но не забывать главное правило - если человек лично тебе неприятен - отказ от человека под любым предлогом. Еще со времен "лебедь, рак и шука" доказано, что когда в коллективе нет единого стержня - все ломается. Стержнем может выступать ЛИБО коллектив ЛИБО деньги, конечно же ни то ни то не в чистом варианте, но тенденция обязана прослеживаться. Если тенденция не прослеживается - там и наступает кризис коммуникаций.
Есть, правда, еще и третий вариант - идея. Но он всегда рождается только при наличии одного из двух вышеперечисленных вариантов.

Теперь, в кратце, что делать, если в коллективе есть вышеобозначенная персона У., которая ломает слаженный оркестр:
- Загруз работой, не подходящей человеку по психотипу. Если человек олицитворяет движение - посадить за бумажную работу, если спокойствие - заставить бегать. Результат скажется в течении месяца-двух, человек просто инстиктивно начнет искать другую работу.
- Стайный вариант - проведение максимального количества не рабочего времени единым коллективом (достаточно получаса в день). Со временем у стаи начнет вырабатываться определенный комплекс психосоматических реакций, и, если рассматривать коллектив как организм - пойдет отторжение атавизма.
Резльтат через 1-3 месяца.
- Потом, никто не отменял давление со стороны начальства. Правда, сей метод не так изящен, как два вышеперечисленных, зато действенен в гораздо более короткие сроки - можно уложится в месяц.
- И, наконец, если все это не сработало - тогда комплексный подход. Перестановка в офисе, вынесение человека на выселки пространства, и общение только на рабочие темы. Это очень грубый метод, но иногда работает в ситуациях, когда данный сотрудник по той или иной причине временно незаменим. Проверено - никто такого не выдерживает, сколь бы силен человек не был. Есть конечно и у данного правила исключения, но это уже "штучные" случаи, и рассматривать их надо сугубо отдельно.
А да, все вышеперечисленне методы работают только в случае первичной подготовки, как то устранение человека от конфиденциальной информации и снятие с ответственных фронтов работы.

Главное это понять, что такими гестаповскими методами можно удалить только общененавистный элемент, и не стоит их использовать более одного раза в год, и только с теми, с кем по другому нельзя - иначе коллектив может предпринять ответные методы, и начальник сам окажется в роли месье У.

Читайте также

Последние новости