Наши любимые дети

В чем же кроется причина того, что стандарты декларируются одинаковые , а результат весьма отличный.

Причина проста – не прописанные стандарты определяют поведение и результат, а истинное поведение лидеров в организации.

Правила написанные на бумаге (ну или экране) ничто , по сравнению с силой личного примера лидеров. Именно это стандарт является основным в организации. Lead by example – вот тот стандарт, который определяет в организации все.

Настоящая сила лидерства кроется не в способности формулировать цель или видение, не в таланте красиво говорить и зажигать аудиторию, что тоже крайне важно и полезно, а в способности лидера постоянно подтверждать своим примером то, что он декларирует и то , что он хочет видеть в поведении своих сотрудников.

Эта способность требует наличия целой группы качеств, таких как :

- честность, прежде всего, перед собой
- мужества не делать исключения для себя и других
- последовательность : ваши решения должны следовать четкой логике того, что вы хотите увидеть в результате
- способность действовать и делать это быстро , для того, чтобы продемонстрировать то, что ваше поведение или решение доказывает правило, которое вы хотите внедрить.

Честность предусматривает способность лидера быть открытым к критике и замечаниям со стороны. Это позволит избежать отклонения от курса, если вам захочется , что-то сделать не так. А если вы все таки поступили неверно и вам сделали замечание важно уметь признать это и исправить ошибку. В некоторых случаях потребуется принести извинения. Безусловно, не во всех организациях сотрудники имеют смелость делать замечания руководителю. В этом и состоит задача лидера обеспечить климат в организации, при котором сотрудники могут безопасно сделать замечание своему боссу не тревожась за свое рабочее место.

Это имеет смысл делать при условии, что вы действительно хотите быть честным. Если же вы хотите , чтобы ваши сотрудники были честными, а вы продолжали делать все что хочется, то вам нужен совсем другой климат в вашей компании.

Мужество , пожалуй , самое трудное качество, потому что бороться приходится с самим собой. Так легко уговорить себя на то, что тебе можно опаздывать на совещание, а подчиненным нет, тебе можно пользоваться компьютером во время заседания, а для сотрудников это недопустимо, тебе позволительно выбрать рейс противоречащий политики компании, которую ты сам и предложил, а другим нет.
Преодолеть собственное сопротивление даже в мелочах – вот настоящий вызов лидеру. Здесь уместно воспользоваться определением джентльмена, когда таковым считается тот, кто ведет себя как джентльмен даже , если его никто не видит.

Последовательность в принятии решений – это способность лидера следовать выбранному пути во всех своих решениях даже , если приходиться порой отступать по тактическим причинам от стратегического направления. Непоследовательность приводит к разрушению организации , особенно, если непоследовательные решения принимаются в отношении персонала.

Менеджер считает сотрудника непрофессиональным и даже ленивым и нечестным. Недавно этому сотруднику менеджер установил испытательный срок. При этом менеджер обращается в отдел по обучению с просьбой организовать сотруднику занятия по английскому языку. В голове у менеджера не соединялись два события : потенциальное увольнение сотрудника и развитие этого сотрудника , как будто менеджер говорил о 2х разных людях. Это обычно говорит о незрелости менеджера и необходимости серьезной работы по его развитию.

Так же непоследовательность проявляется в декларировании одной стратегии , а реализации другой. Руководство компании говорит о готовности агрессивно инвестировать , а на деле сокращает расходы, предпочитая увеличивать доходность бизнеса в краткосрочной перспективе. Порой такая политика направлена на воодушевление сотрудников. Показывая блестящие перспективы персоналу, лидерам удается одерживать мотивацию какое –то время.

Действовать и действовать быстро и решительно крайне необходимо для лидера, чтобы не оставить сотрудникам ни тени сомнения в том, какие ценности и поведение важно для вас и чего вы ожидаете от своей команды. Ваше действие воодушевит сотрудников больше , чем тысяча слов. Иногда и слово является действием, когда вам необходимо отреагировать на чье-то поступок или бездействие.

На одном из совещаний, во время презентации одного из отделов коллеги практически атаковали выступающего , критикуя его доклад в самой недружественной форме. Вице-президент никак не реагировал на поведение его подчиненных, и данное поведение повторилось снова, при этом компания начала тратить средства на программы улучшения поведения персонала. Насколько проще было бы сразу определить для команды приемлемые правила поведения.

В другом случае, во время совещания кто-то из менеджеров сказал, что не утвердил проект во попреки финансовому регламенту и коллеги попытались пошутить на эту тему. Руководитель не поддался на провокацию и не поддержал шутливый по поводу серьезного нарушения правил. В результате финансовая дисциплина в подразделении укрепилась.